企业信息化兵法一：信息化与信息化规划
信息化与信息化规划，听起来挺绕口。但西安车辆厂信息中心的梁主任却深有感触地说，一个企业要想快速地、成功地实施信息化，她第一步要做的，还真是要搞清楚信息化和信息化规划两者之间的关系。
信息化规划引路
2001年，形势所逼，西安车辆厂也要开始企业信息化建设。担子落到了梁主任身上。对信息化本来也了解不是特别深入的梁主任犯了难，“厂里的信息化该做什么，从哪里下手，怎么做？”可以说，自个想了一星期，梁主任没拿出什么好招。之后，梁主任开始寻找外脑的帮助——李明，他的好朋友，用友的售前顾问。
经过一个月的虚心请教，梁主任从李明那儿学到了很多，其中最重要的收获便是知道了“信息化和信息化规划”。信息化是企业利用信息技术来改造和提升自己管理水平的过程。它是一项相当艰巨复杂的系统工程，具有很大的风险。而信息化规划就是指企业信息化的目标，以及为实现该目标而制定出的相关措施和工作计划。了解了这两个概念之后，梁主任心里便有了底，知道了要想信息化成功，就必须先做信息化规划。
实际上，企业信息化就像万里长征，而科学的信息化规划就是正确的第一步。它是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据，是企业在信息化时第一个所要考虑和解决的问题。现在，有很多企业在实际操作中忽视了信息化规划，在没有对自己企业信息化进行很好规划的前提下，匆匆上马，甚至盲目听从软件商的建议，直接进入具体功能的实施。这样实施的后果是：难以保证企业实施信息化的最终效果，大大增加了实施的风险性，甚至导致整个项目的失败。
信息化规划的规划原则
那么，信息化规划又如何做呢？这是一个困扰我国当前企业，也是梁主任一直未能想明白的重大问题。总的来讲，李明告诉梁主任，信息化规划要遵循以下几个原则：
首先，信息化规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。
其次，信息化规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。所以在信息化规划时，认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当的余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不要追求大而全。变则通，通则久。信息化规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整信息化规划。
再次，信息化规划要细致完全，深入到每一个阶段、每一个环节如何处理与技术实现。只有这样才能做到全面的、整体的、合理的指导企业的信息化。才能真正的“将信息化进行到底”。
最后，信息化规划要适合企业的规模发展。这是一个要非常注意的问题。因为，不同的企业规模在信息化规划是可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展空间和现状，制定出适合企业发展的规划。要量体裁衣，切忌盲目夸大，也不要缩手缩脚。
信息化规划由谁来做？
了解这些之后，摆在梁主任的问题变成了：西安车辆厂的信息化规划应该由谁来做呢？
李明认为，企业的信息化规划的执行者可以有很多种选择，可以由专家、咨询公司、IT服务商甚至是企业自己做。不过有一点很明确，就是无论是谁做，都一定要经过专家组的验收与鉴定。现在，采用较多的一种方式便是“请咨询公司做信息化规划”。现在，我们可以很容易的看到，虽然企业不乏IT人才，但基本上处于执行层，是信息化的具体实施者，很难站在企业全局的角度进行信息化整体规划；高层领导虽然对企业的战略非常了解，但对信息化知识理解得不深、不全面，而且日常工作非常繁忙，很难静下心来亲自对信息化进行整体规划。那些产品供应商无论信息化水平多么高，其规划能力多么好，都摆脱不了其最终目的――推销自己的产品，从而使咨询的权威性大打折扣。信息化理论知识非常深厚的学者、教授又欠缺对企业的工程实际、需求和相关的产品和解决方案有深入的理解。因此，采用专业的信息化咨询公司将是一个不错的选择。亦即，借助专业的信息化咨询公司，与企业一道来实现企业信息化的规划工作。具备专业的信息化人才的第三方信息化咨询公司可以从企业的实际出发，结合企业的发展战略，提交出符合企业现状和发展要求的信息化规划。
当然，在第三方信息化公司的选择上要慎之又慎，因为这也许就是企业信息化成败的关键。目前，专业的信息化咨询公司在我国的发展还处于起步阶段，信息化咨询的有关规范还在建立之中，所以公司的声誉和经验就成了我们选择的主要参考。麦肯锡为什么有名？那是因为麦肯锡做了很多大的项目，而且大部分都是很成功的。相反，如果做一个项目失败一个，咨询公司的声誉也就失去，也不可能获得发展。
企业信息化兵法三：上ERP前先算好帐
实施ERP系统不仅仅是购买一套软件，也不是简单实施一套先进的管理方法，他是企业发展的重大投资项目，需要投入巨大的资金、人力物力，并且投入时间长，投资风险大。所以，企业在准备启用ERP系统之前，必须理智的进行投资决策分析。例如，企业是不是到了该应用ERP系统的阶段，ERP系统带给企业的收益分析，ERP系统总体成本的投资预算，ERP系统的投资回报率（ROI）或投资效益分析等，这些问题必须先弄清楚，否则会给以后的实施与应用带来很大的偏差。
企业到底是否需要实施ERP系统，用什么样的代价进行企业信息化建设，取决于企业决策者对信息化建设和实施ERP的认识程度。国外企业把其年营业额的1％～2.5％作为管理投资，作为管理储备资金。年营业额1亿元的企业拿出100多万元进行信息化的建设、实施ERP是很正常的，也是必须的。我们的企业要获得更强的管理能力，进一步提高企业竞争力，就一定要做出相应的战略投资。
企业进行的任何一项投资都希望能够得到回报，并且越高越好，这也是企业的经营目标，信息化建设的投资也不例外。如何衡量ERP系统投资的投入产出比成为ERP工程建设中的一个新课题，这也是企业CFO和CIO的共同工作，而这就是投资回报率(ROI，Return on Investment)分析，简单来说就是ERP系统投资决策分析。
ERP会有哪些投入
我们先来算算ERP系统会有哪些投入。谈到ERP系统的建设投入，就不能不提到另外一个概念TCO(Total Cost of Ownership，总体拥有成本)，即ERP系统在其生命周期内的全部成本。比如对一个典型的ERP工程，TCO需要考察5个阶段的“生命周期”：获取IT技术和系统阶段；实现阶段；运营阶段；维护阶段和更新阶段。
那么ERP系统的总体投入则包括系统生命周期内的所有的相关成本：
１．ERP系统规划期间成本：包括ERP管理思想的培训费用、企业内部系统需求分析的调研费用，ERP系统市场调研的费用、第三方管理咨询费用。
２．ERP系统实施期间成本：包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定的费用。
３．ERP系统的获得成本：包括计算机硬件设备的费用（服务器及终端、网络设备、数据存储设备），计算机软件系统的费用（ERP系统、操作系统、数据库、实施费用），系统二次开发的费用。
４．ERP系统后期的服务和维护费用：包括运营阶段的运行成本，系统的维护费用和软件升级等费用。
５． ERP系统结束期的处置成本。
６． ERP系统的风险成本。主要包括ERP系统构架选型造成的内在风险，系统安全设计不完善造成的非法入侵和灾难防范措施不当造成系统崩溃等外在风险，因此而造成损失构成了风险成本。
ERP会有哪些收入
IDC定义的ROI是指不同规模投资的净收益，即对项目的投入产出情况进行分析。ERP系统投资带来的回报主要体现在两个方面：为企业带来收入的增加和成本的降低。首先我们从增加收入方面计算实施ERP后带来的经济效益。这主要包括三个方面，（1）抓住商业机会，ERP系统能帮助企业实时地接收到客户需要的产品信息，及时满足客户的要求，避免商机的丢失。（2）增强企业动态应变能力，ERP系统能帮助企业实时地跟踪、控制瞬息万变的实际情况，迅速做出反应，及时调整政策，保证生产计划的正常运行。（3）提高资金使用率，通过使用ERP系统后，可以减少资金占用，加快资金周转速度，提高企业资金的利用率。例如，联想集团2000年库存周转为20天，而1995年库存周转为72天，以2000年库存资金平均余额9．63亿元计算，相当于降低资金成本1．26亿元。此外，按照2000年收入200亿元计算，产品积压损失由1995年的2％降低到0．19％，估算节省成本3．62亿元；应收款周转天数由1995年的28天降低为2000年的14天，相当于降低成本4700万元；应收款坏账占总收入比例由1995年的0．3％降低到2000年的0．05％，相当于降低成本5000万元。加强财务的管理监督职能，合理使用有限的流动资金，为企业产生更大的经济效益，真正实现向管理要效益。
接下来我们从降低成本方面计算一下实施ERP后带来的经济效益，据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用ERP系统平均可以为企业带来如下经济效益：
１． 库存下降30％～50％。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。
２． 延期交货减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
３． 采购提前期缩短50％。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。
４． 停工待料减少60％。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
５． 制造成本降低12％。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
６． 管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。
ERP系统的长期投资决策，从投资价值评估、产品构架、顾问公司的选择便应该是一个严密的过程，只有在科学决策的方法论的指引下，才能保证企业的投资获得相应的回报。在今天愈加复杂的企业环境下，实际的ROI计算要复杂得多。在计算ROI的时候，投入的成本我们可以很容易计算，但是带来的收益却是很难预测，更难加以量化。因此，在计划和量化这些收益时一定要慎重。
中国管理资讯网，十余万管理资料更新，日日增加中www.mba321.com
